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„Die entscheidende Kraft eines Schiffes ist nicht der Kapitän” – Interview mit Werner Roth

"Die entscheidende Kraft eines Schiffes ist nicht der Kapitän" - Interview mit Werner Roth zu Führung und Vielfalt
Geschätzte Lesezeit: 7 Minuten

Wie pro­fi­tiert ein Team von Viel­falt – und wie kann eine Füh­rungs­kraft die­se sicher­stel­len? Ant­wor­ten auf die­se wich­ti­gen Fra­gen gibt es heu­te im sechs­ten Teil unse­rer Role­mo­del-Serie von Wer­ner Roth, Fuji­tsu Dis­tin­guis­hed Engi­neer und Head of Pre­sa­les End User Ser­vices Pre­sa­les Cen­tral Euro­pe.

Wir haben mit ihm über sei­nen Weg zu Fuji­tsu und sei­ne Rol­le als Füh­rungs­kraft gespro­chen. Wie er es schafft, sei­ne Mitarbeiter*innen zur Wei­ter­ent­wick­lung zu moti­vie­ren und war­um es auch zu sei­nen Auf­ga­ben gehört, sein Team zu schüt­zen, ver­rät er im Interview.

Ein Neustart bei Fujitsu

Doris: Hal­lo Wer­ner. Schön, dass Du heu­te Zeit für ein Gespräch hast. Erzähl uns doch mal ein biss­chen etwas zu Dei­nem Werdegang.

Wer­ner: Hal­lo Doris, sehr ger­ne! Ich bin jetzt über zehn Jah­re bei Fuji­tsu. Ich hat­te damals gera­de mei­nen alten Job gekün­digt und woll­te mich eigent­lich selbst­stän­dig machen. Wäh­rend der Vor­be­rei­tun­gen kam die Fuji­tsu auf mich zu und hat mir eine Stel­le ange­bo­ten. Die klang so inter­es­sant, dass ich mir das Gan­ze ein­mal ange­se­hen habe. Um ehr­lich zu sein: Ich war vor allem von der sehr wert­schät­zen­den Fir­men­kul­tur über­rascht. Ich ände­re ger­ne Din­ge, ver­bes­se­re sie und mache sie effi­zi­en­ter, um Arbeit attrak­ti­ver zu gestal­ten. Damit ecke ich viel­leicht auch mal an. In ande­ren Unter­neh­men war es so, dass man mir zwar ger­ne die kom­pli­zier­ten Sachen gab – aber so rich­tig wei­ter ging es für mich dort nie. Bei Fuji­tsu war das dann völ­lig anders.

Doris: Dein Trei­ber ist also vor allem die Lust auf Neu­es, der Wunsch nach Ver­än­de­rung und Ver­bes­se­rung und das Stre­ben nach Effizienz?

Wer­ner: Klar, es geht auch um Struk­tu­ren und Metho­den. Aber am Ende geht es eigent­lich immer um die Kul­tur, dass man die Leu­te auf eine Rei­se mit­nimmt. Dafür braucht man den Wil­len zur Ver­än­de­rung, aber auch die leuch­ten­den Augen von allen. Dazu muss das Team mit ein­ge­bun­den wer­den. Ich bin ja nicht schlau­er als ande­re. Ich bin viel­leicht der, der eine Visi­on vom Ziel hat – aber die Leu­te machen tag­täg­lich ihre Jobs und wis­sen am bes­ten, wo Ver­bes­se­rungs­po­ten­ti­al besteht.

Leichteres Lernen in diversen Teams

Doris: Du hast gera­de schon ein wich­ti­ges Stich­wort genannt: es geht Dir um die Kul­tur. Wir spre­chen heu­te ja auch mit­ein­an­der, weil Du sehr erfolg­reich mit Dei­nem viel­fäl­ti­gen Team bist. Was hast Du dafür getan?

Wer­ner: Neh­men wir zum Bei­spiel mal das Ler­nen. Das geht in diver­sen Grup­pen leich­ter als in homo­ge­nen – eine Tat­sa­che, die ich span­nend fin­de und die ich mir ger­ne zunut­ze mache. So haben wir in unser Bera­tungs­team jetzt eine Trai­nee auf­ge­nom­men, die ers­te in der Geschich­te unse­rer Pre­sa­les Con­sul­tants, soweit ich weiß. Nor­ma­ler­wei­se haben klas­si­sche Pre­sa­les Con­sul­tants schon graue Haa­re … Und was pas­siert? Unse­re Trai­nee zieht bei neu­en The­men oft die ande­ren mit, schiebt an und über­zeugt. Alle haben gelernt, dass jeder von ihnen eine beson­ders star­ke Sei­te hat und die­se nut­zen sie auch. Unser Mit­ein­an­der basiert gene­rell auf Gegen­sei­tig­keit: Ich bekom­me etwas, weiß aber auch, dass ich dafür etwas zurück­ge­ben muss.

Ein gro­ßer Trei­ber für uns alle ist es auch, dass wir sehr stark leis­tungs­ori­en­tiert sind und immer die ers­ten und bes­ten sein wol­len. Das zeigt sich auch in mei­ner Arbeit. Denn wenn du der ers­te bist, kannst du die Struk­tu­ren vor­ge­ben und die ande­ren müs­sen ent­we­der die glei­che Geschwin­dig­keit lau­fen – oder sich spä­ter anpas­sen. Des­we­gen bin ich immer ger­ne ganz vor­ne mit dabei.

Doris: Und die ande­ren sind dann nicht genervt?

Wer­ner: Eher sel­ten. Die meis­ten Men­schen neh­men Struk­tu­ren ger­ne an, weil es ja auch auf­wän­dig ist, dar­über nach­zu­den­ken. Wir hel­fen auch ger­ne in unse­rer Com­mu­ni­ty, arbei­ten viel mit Nach­bar­teams zusam­men und unter­stüt­zen dort.

Vielfalt heißt: Niemand muss sich verbiegen

Doris: Glaubst Du, dass zu die­sem groß­ar­ti­gen Mit­ein­an­der und dem Zusam­men­halt in Dei­nem Team auch die Viel­falt bei­getra­gen hat?

Wer­ner: Abso­lut. Neh­men wir pla­ka­tiv mal intro­ver­tier­te­re, tech­nisch sehr ver­sier­te Kolleg*innen, die nicht so ger­ne mit Kund*innen in den Aus­tausch gehen. Wenn die­se kom­mu­ni­ka­ti­ve Kolleg*innen an die Sei­te gestellt bekom­men, die auch Kon­flik­te aus­hal­ten und ver­mit­teln kön­nen, dann funk­tio­niert das – und zwar vom ers­ten Tag an. Ohne dass sich jemand ver­bie­gen muss. Ich unter­stüt­ze und för­de­re ger­ne dabei, neu­es zu ler­nen. Aber es ist eben kein MUSS. Wenn sich Men­schen gegen­sei­tig ergän­zen, ist zum einen das Ler­nen viel leich­ter. Zum ande­ren ent­ste­hen da aber auch wirk­li­che Freund­schaf­ten. Und es ist auch für das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wich­tig. Als Mana­ger mache ich mich dadurch nicht obso­let, nur mei­ne Auf­ga­ben sind ande­re. Je sel­te­ner ich gebraucht wer­de, des­to mehr Raum besteht für neue Ideen.

Viel Eigenverantwortung – aber mit Rückhalt

Doris: Du hast es gera­de schon gesagt: die Auf­ga­ben von Füh­rungs­kräf­ten sind im Wan­del. Was machst Du jetzt mehr als früher?

Wer­ner: Ein wich­ti­ger Teil mei­ner Rol­le ist es, Schutz aus­zu­üben. Auch wenn Du ein Team hast, das selbst aktiv Lösun­gen sucht, kann es trotz­dem vor­kom­men, dass jemand von außen ein­grei­fen will. Als Füh­rungs­kraft muss ich da ver­mit­teln. Das ist mal ein­fa­cher und mal schwie­ri­ger. Es kommt lei­der ab und zu vor, dass eska­liert wird oder ich gar deut­lich den Unmut des Außen­ste­hen­den zu spü­ren bekom­me. Das muss ich dann für mei­ne Mitarbeiter*innen aus­hal­ten. Meis­tens bekom­men wir im Nach­gang auch abso­lut posi­ti­ves Feed­back. Die meis­ten ver­ste­hen, dass ihr über­grif­fi­ges Han­deln nicht sinn­voll war.

Dass unser Weg für uns gut funk­tio­niert zeigt auch die Tat­sa­che, dass wir jetzt locker die dop­pel­te Leis­tung im Ver­gleich zu vor vier Jah­ren auf­wei­sen kön­nen. Wenn dann jemand mit einer „Com­mand and Conquer”-Denkweise oder Mikro­ma­nage­ment auf uns zukommt, tue ich mich schwer. Oft­mals liegt das aber auch ein­fach an feh­len­der Erfah­rung – die­se Men­schen haben noch nichts ande­res kennengelernt.

Doris: Was wür­dest Du da raten?

Wer­ner: Es ist wich­tig, dass wir Mitarbeiter*innen einen Ver­trau­ens­vor­schuss geben und sie mit Begeis­te­rung an ihren Auf­ga­ben arbei­ten kön­nen. Wenn sie sich selbst an neue The­men her­an­wa­gen kön­nen und dür­fen, sind sie ein­fach erfolg­rei­cher. Und da kom­me ich als Füh­rungs­kraft wie­der ins Spiel. Manch­mal über­nimmt sich ein Team­mit­glied und macht mehr, als es eigent­lich leis­ten kann. Wenn es an sei­ne Gren­zen stößt, kom­me ich dazu und wir schau­en gemein­sam, was hilf­reich wäre und wie aus der Situa­ti­on eine Lern­er­fah­rung wird. Das fin­de ich wun­der­bar, weil ich so als Füh­rungs­kraft ech­te Ent­wick­lung unter­stüt­zen kann. Bes­ser als jedes Skills-Training.

Den passenden „first Penguin” finden

Doris: Lass uns noch ein­mal auf das The­ma Viel­falt zurück­kom­men. Du hast mir frü­her ein­mal erzählt, dass du mehr Frau­en in dei­nem Team haben woll­test – und das auch recht erfolg­reich umge­setzt hast. Wie ist das gelau­fen? Was hast du getan?

Wer­ner: Als ich das Team über­nom­men habe, hat­ten wir eine ein­zi­ge Bera­te­rin. Als die­se uns dann ver­ließ, war für mich der Moment gekom­men mich zu fra­gen: war­um haben wir eigent­lich kei­ne Frau­en mehr dabei? Aus­ge­hend von mei­ner Erfah­rung, auch in ande­ren Unter­neh­men, gibt es gene­rell nur weni­ge Frau­en in der IT-Bera­tung, viel­leicht eine von 100 Bewer­bun­gen. Aber auch das haben wir gelöst: Von fünf offe­nen Stel­len haben wir vier mit Frau­en besetzt.

Die För­de­rung von Frau­en ist das eine. Aber ich sehe gene­rell immer zu, dass ich bun­te Leu­te ein­stel­le. Men­schen, die irgend­wie anders sind. Das ist nicht ganz ein­fach, weil ich natür­lich nie­man­den ein­stel­len will, den die ande­ren am Ende nicht akzep­tie­ren. Das heißt für mich, dass der Bewer­bungs­pro­zess inten­si­ver wird und ich gezielt über­le­ge, wel­chen Mehr­wert er oder sie für das Team brin­gen kann, wel­che Fähig­kei­ten noch feh­len usw. Das kann zum Bei­spiel ein „first Pen­gu­in” sein – einer, der als ers­tes ins Was­ser hüpft und tes­tet, ob es gefähr­lich ist oder nicht. Die wei­te­ren Pin­gui­ne fol­gen ihm dann, wenn sie sehen, dass alles in Ord­nung ist. Im Bewer­bungs­ge­spräch muss ich dazu her­aus­fin­den: Ist das jemand, dem wir hin­ter­her­sprin­gen wollen?

Ich habe bis­her aber äußerst posi­ti­ve Erfah­run­gen gemacht, bei uns hat es jedes Mal gepasst. Auch wenn es manch­mal ein wenig gedau­ert hat, bis das neue Team wie­der völ­lig zusam­men­ge­wach­sen ist – der Auf­wand lohnt sich.

Vielfalt und gegenseitige Hilfe

Doris: Naja – es hat auch kei­ner behaup­tet, dass der Mehr­wert von Viel­falt immer leicht zu ern­ten ist.

Wer­ner: Ja, da gehört schon ein biss­chen was dazu. Ich will ja auch nicht wie ein Leh­rer auf­tre­ten, son­dern mich ins Team inte­grie­ren. Dazu gehört, dass jede*r zu wech­seln­den Auf­ga­ben und Zei­ten ein­mal die Ver­ant­wor­tung über­nimmt. Ich schaf­fe die Rah­men­be­din­gun­gen, die es dazu braucht, bin dabei aber so unsicht­bar wie mög­lich. Ganz raus bin ich aber nie.

Doris: Für den Fall, dass dei­ne Unter­stüt­zung gebraucht wird?

Wer­ner: Ja klar. Ich hat­te jetzt zur Coro­na-Zeit zunächst gro­ße Beden­ken, weil unse­re Struk­tu­ren so sehr auf gegen­sei­ti­ger Hil­fe auf­bau­en. Man­che unse­rer Kolleg*innen waren durch den Spa­gat zwi­schen Arbeit, Fami­lie und ande­ren Her­aus­for­de­run­gen so belas­tet, dass ich mir nicht sicher war, ob wir das so auf­recht­erhal­ten kön­nen. Aber es hat funk­tio­niert, alle waren wei­ter­hin für­ein­an­der da. Ich bin gera­de zum Bei­spiel sehr stolz dar­auf, dass sich drei mei­ner vier Mit­ar­bei­te­rin­nen wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len. Bei den männ­li­chen Mit­ar­bei­tern ist das eher üblich. Kaum haben sie einen Schritt gemacht, kommt die Fra­ge: „Wann machen wir den nächs­ten?” Die Frau­en waren da eher zurück­hal­ten­der. Ich habe ver­sucht, sie so zu unter­stüt­zen, dass sich das ändert.

Jeder kann etwas beitragen

Doris: Was hast du getan, um die Mit­ar­bei­te­rin­nen zu bestärken?

Wer­ner: Manch­mal hat man Mit­ar­bei­ten­de, die sich etwas nicht zutrau­en. Sie glau­ben, dass ande­re für eine Auf­ga­be bes­ser geeig­net sind. Das kann durch­aus sein, aber es gibt immer etwas, wo auch ein Anfän­ger etwas bei­tra­gen kann. Ich unter­stüt­ze dann bei der Refle­xi­on. Wenn sie sehen, dass sie doch einen wert­vol­len Bei­trag leis­ten konn­ten, wächst natür­lich der Stolz und es beflügelt.

Das ist beson­ders dann der Fall, wenn das gan­ze Team auf ein­mal mit­läuft. Wir set­zen bei uns auf Agi­li­tät, davor auch auf Lean – für mich geht das Hand in Hand. Immer wenn wir uns etwas über­le­gen, um effi­zi­en­ter zu wer­den, wol­len alle einen Bei­trag leis­ten. So ent­steht oft der Drang, sich selbst wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, Kar­rie­re zu machen, vor­an zu gehen.

Ein gutes Team besteht nicht nur aus der Führungskraft

Doris: Hast du abschlie­ßend noch einen Tipp für ande­re Füh­rungs­kräf­te in Sachen Vielfalt?

Wer­ner: Die Fra­ge wird mir oft gestellt. Wir sind als Team bei den Mit­ar­bei­ten­den-Befra­gun­gen immer ganz vor­ne dabei, das sorgt natür­lich für ein gro­ßes Inter­es­se. Die Fra­ge, die oft gestellt wird, ist: „Wie macht der das?” Eigent­lich ist die­se Denk­wei­se aber falsch. Die ent­schei­den­de Kraft eines Schif­fes ist nicht der Kapi­tän – son­dern die gesam­te Mannschaft.

Gene­rell kann man sagen: Es ist ein lan­ger, anstren­gen­der Weg – aber er lohnt sich. Ich rate jedem, ein­fach los­zu­le­gen und sich Unter­stüt­zung zu holen, wo es nur geht. Wir hel­fen auch immer wie­der ger­ne und bau­en gera­de einen inter­nen Coach-Pool auf. Wir unter­stüt­zen dabei als Coach indi­vi­du­ell Füh­rungs­kräf­te, aber auch gan­ze Teams. Und das nicht nur in den Anfän­gen. Ich fin­de es eigent­lich viel inter­es­san­ter, nicht nur bei Ver­si­on 1.0 zu hel­fen. Son­dern an dem Punkt, an dem Ver­si­on 3.0 wie­der zu schei­tern droht. Gera­de dann kann ein Coach wirk­lich hilf­reich sein.

Vielen Dank für das Gespräch, Werner!

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