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Kundenspezifische Innovationen entstehen nur gemeinsam

Fujitsu Aktuell_Innovationskraft im Handel
Geschätzte Lesezeit: 5 Minuten

Flo­ri­an Rich­ter ist Head of Pri­va­te Sec­tor und spricht mit uns über die Inno­va­ti­ons­kraft und das Opti­mie­rungs­po­ten­zi­al im Han­del, Trans­port- und Energiesektor.

Lieber Florian, warum müssen Unternehmen heute innovativer sein als früher?

Die Wett­be­werbs­si­tua­ti­on und das Kun­den­ver­hal­ten haben sich ver­än­dert und die Ver­brauchs­op­ti­mie­rung ist ein enorm wich­ti­ges The­ma gewor­den. Das zei­gen auch die jüngs­ten Zah­len: Bei neun von zehn Händler*innen hat die Digi­ta­li­sie­rung enorm an Bedeu­tung gewon­nen. Jedem ist mitt­ler­wei­le bewusst, dass man neben dem sta­tio­nä­ren Han­del auch eine Online­platt­form oder Click-and-Collect anbie­ten sollte.

Wenn man vor zwei Jah­ren in eine Bäcke­rei gegan­gen ist, hat man meis­tens bar bezahlt. Heu­te kann man, auch wenn man nur 5 Bröt­chen kauft, mit Kar­te zah­len. Aber der Han­del ist nur ein Bei­spiel, schau­en wir uns den Luft­ver­kehr an: Die Pas­sa­gier­zah­len sind durch die Pan­de­mie mas­siv gesun­ken, teils auf 10 bis 15 % Aus­las­tung. Hin­zu kommt, dass heu­te vie­le Men­schen das The­ma Kli­ma­neu­tra­li­tät ganz anders bewer­ten. Wir sind 2021 bei zwei Mil­li­ar­den Pas­sa­gie­ren, die aber in abseh­ba­rer Zukunft wie­der stark stei­gen wer­den. Die Zahl könn­te bis 2030 auf 5,6 Mil­li­ar­den und bis 2050 auf 10 Mil­li­ar­den Pas­sa­gie­re wach­sen. Um kli­ma­neu­tral zu sein, müss­te die Bran­che bis dahin 1,8 Giga­ton­nen CO2 aus­glei­chen. Auf die­sem Weg braucht es unab­ding­bar mehr Inno­va­tio­nen, um erfolg­reich zu sein.

Sind Klimaschutz und Digitalisierung die maßgeblichen Treiber von Innovationen?

Aus mei­ner Sicht ist die aktu­el­le Situa­ti­on ein immenser Trei­ber für Inno­va­ti­on und Digi­ta­li­sie­rung. Die Fra­ge ist, ob die aktu­el­len Inves­ti­tio­nen dau­er­haft sind oder eher ein ein­ma­li­ger Effekt, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Ein Bericht der KPMG zeigt, dass die Inves­ti­tio­nen im Han­del gera­de jetzt not­wen­dig sind, geht aber davon aus, dass die­ses Inves­ti­ti­ons­vo­lu­men zukünf­tig nicht bei­be­hal­ten wird. Inso­fern wird es span­nend sein zu beob­ach­ten, ob sich das aktu­el­le Tem­po und Volu­men hal­ten lässt.

An die Innovationsfreudigkeit und ‑geschwindigkeit knüpft auch das Fujitsu Headquarter in Japan an. Wie sehen die Impulse für die Märkte in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus?

In den letz­ten Jah­ren ist das digi­ta­le Busi­ness deut­lich in den Fokus gerückt. Neben dem klas­si­schen Ser­vice­ge­dan­ken „Wie betrei­ben wir die Umge­bung für unse­ren Kund*innen?” rücken digi­ta­le Lösungs­an­sät­ze immer mehr in den Fokus. Dabei gibt es Port­fo­li­o­ele­men­te, die vor Ort für den jewei­li­gen Markt ent­wi­ckelt wer­den. Ande­re Ele­men­te wer­den im Head­quar­ter ent­wi­ckelt und für den Markt in Deutsch­land, Öster­reich und der Schweiz adap­tiert. Unser Vor­teil ist, dass man dank der glo­ba­len Auf­stel­lung viel von den ande­ren Län­dern ler­nen kann. So kön­nen wir auf inter­na­tio­na­le Exper­ti­se bau­en und gleich­zei­tig mit unse­ren markt­spe­zi­fi­schen Erfah­run­gen verbinden.

Demzufolge ist eine gute Innovation eine Innovation, die perfekt auf den Markt passt, für den sie entwickelt wurde?

Eine gute Inno­va­ti­on ent­steht ins­be­son­de­re dann, wenn man mit Kund*innen oder einer Bran­che eine gän­gi­ge Pro­blem­stel­lung gemein­sam angeht, bspw. im Rah­men eines Co-crea­ti­on-Ansat­zes. Das heißt, ich ver­ste­he die Her­aus­for­de­rung gemein­sam mit mei­nen Kund*innen und schaue dann, wie sie gelöst wird. Je nach Markt- und Kun­den­ge­ge­ben­hei­ten reicht es nicht, mit Stan­dards zu agie­ren. Inno­va­ti­on ist cus­to­mi­zed, ent­steht gemein­sam und im bes­ten Fall wird sie nicht nur ein­ma­lig plat­ziert, son­dern kann ein The­ma immer wei­ter opti­mie­ren. Auch die Ska­lier­bar­keit ist ein wich­ti­ger Punkt im The­ma Innovation.

Fujitsu entwickelt zusammen mit den Kund*innen Lösungen, die aus Pain-Points in verschiedene Formate abgeleitet werden. Wie kann man sich diesen Prozess vorstellen?

Unser Human Centric Expe­ri­ence Design-Ansatz ist unab­hän­gig vom Ort. Wir haben bei Fuji­tsu Digi­tal Tech­no­lo­gy Cen­ter, um in einer abge­kap­sel­ten Umge­bung mit Kund*innen an ver­schie­dens­ten Pro­blem­stel­lun­gen zu arbei­ten. Mit unse­rem Equip­ment geht das natür­lich auch bei den Kund*innen vor Ort. Im Kern steht immer das gemein­sa­me Ver­ständ­nis einer Pro­blem­stel­lung und das Dis­ku­tie­ren von Lösungs­an­sät­zen.

Wir füh­ren die­se Dis­kus­sio­nen im bes­ten Fall mit meh­re­ren Kund*innen aus ver­schie­de­nen Bran­chen und sehen, dass ähn­li­che Her­aus­for­de­run­gen mit ähn­li­chen Lösungs­an­sät­zen opti­miert wer­den kön­nen. In der Umset­zung wird die Pro­blem­stel­lung dann tie­fer ausgearbeitet.

Hast du dazu ein Beispiel aus dem Alltag?

Wir hat­ten fol­gen­de Auf­ga­ben­stel­lung: Ein gro­ßer Ein­zel­händ­ler möch­te bis 2030 kli­ma­neu­tral sein. Wir star­te­ten mit der Opti­mie­rung des Teil­be­reichs Kli­ma & Hei­zung und dem kla­ren Ziel, 10% Ener­gie­kos­ten zu redu­zie­ren. Das Ergeb­nis war eine klas­si­sche digi­ta­le Lösung: eine Mischung aus einem Fuji­tsu IoT-Cock­pit, einer Fuji­tsu Soft­ware im Hin­ter­grund und Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on. Das war der Start­punkt und wir sehen, dass das sehr gut funk­tio­niert. Jetzt schau­en wir, wie weit sich die Opti­mie­rung erwei­tern lässt, um dem Ziel suk­zes­si­ve näher zu kommen.

Als Head of Private Sector bist du Ansprechpartner für verschiedene Branchen. Erkennst du gemeinsame Herausforderungen in unterschiedlichen Sektoren?

Man fin­det die­sel­be Her­aus­for­de­rung in ver­schie­de­nen Aus­prä­gun­gen in allen Bran­chen. Des­halb kann der grund­le­gen­de Lösungs­an­satz durch­aus der­sel­be sein. Zum Bei­spiel die Stre­cken- bzw. Netz­werk­op­ti­mie­rung: Das kann hei­ßen, dass ein Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­bie­ter sein klas­si­sches Netz opti­mie­ren will und sich fragt, in wel­cher Dich­te bestimm­te Anten­nen aus­ge­rich­tet wer­den müs­sen. Über Netz­werk­op­ti­mie­rung spricht man aber auch mit Trans­port­dienst­leis­tern. Nur ist deren Netz­werk das Stre­cken­netz und die Fra­ge lau­tet: Wel­ches Fahr­zeug nutzt wel­che Umlei­tung, soll­te die bis­he­ri­ge Stre­cke blo­ckiert sein.

Mit digi­ta­len Tech­no­lo­gien wie bei­spiel­wei­se quan­ten­in­spi­rier­tem Com­pu­ting kann man die Ent­schei­dungs­fin­dung und Opti­mie­rung enorm unter­stüt­zen, weil sie in der Lage sind, in kür­zes­ter Zeit vie­le Rechen­ope­ra­tio­nen durch­zu­füh­ren. Die Operator*innen kön­nen ihre Ent­schei­dung somit auf Basis fun­dier­ter Daten und zudem deut­lich schnel­ler treffen.

Es gilt also, in sehr kurzer Zeit die optimale Kombination aller möglichen Faktoren zu finden. Wie ist da die Wirkungsweise von KI und Automatisierungsprozessen?

Die Magie von quan­ten­in­spi­rier­tem Com­pu­ting liegt dar­in, dass es deut­lich schnel­ler ist als jeder markt­üb­li­che Rech­ner. Durch den geziel­ten Ein­satz künst­li­cher Intel­li­genz oder bestimm­ter Tech­no­lo­gien wie Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on / KI kann man sich dadurch viel bes­ser auf­stel­len, um min­des­tens mit dem Wett­be­werb Schritt zu hal­ten oder sich im bes­ten Fall einen Wett­be­werbs­vor­teil zu erar­bei­ten. Das ist etwas, was alle Bran­chen mit­ein­an­der ver­eint und in den letz­ten zwei bis drei Jah­ren deut­lich zuge­nom­men hat.

Gleichbedeutend mit Optimierung ist die Automatisierung. Zum Beispiel bei Onlinebestellprozessen oder automatisierten Auftragseingängen. Wie viel Potenzial siehst du in Automatisierungsprozessen?

Auto­ma­ti­sie­rung bedeu­tet für jeden etwas ande­res. Es gibt Unter­neh­men, die Rei­se­kos­ten­pro­zes­se voll­um­fäng­lich digi­ta­li­siert haben – von den Bele­gen bis hin zum SAP-Sys­tem. In ande­ren Unter­neh­men ist die­ser Pro­zess nur teil- oder noch gar nicht auto­ma­ti­siert. Ein­fach, weil sich die Auto­ma­ti­sie­rung in die­sen Fäl­len noch gar nicht auf­ge­drängt hat, weil es so wenig Rei­se­kos­ten gibt.

Man muss also schau­en, wie groß das Opti­mie­rungs­po­ten­zi­al in einem The­men­feld ist. Die Absprung­ba­sis ist von Unter­neh­men zu Unter­neh­men unter­schied­lich. Die einen sind hoch­gra­dig auto­ma­ti­siert, ande­re fan­gen erst an, sich damit aus­ein­an­der­zu­set­zen. Dahin­ge­hend gibt es nicht den ein­zi­gen, opti­ma­len Weg.

Welche Entwicklungen siehst du in den nächsten 10 bis 15 Jahren im Private Sector?

Wir sind noch lan­ge nicht da, wo wir sein könn­ten. Die letz­ten zwei Jah­re haben gezeigt, dass die Digi­ta­li­sie­rung ein Rie­sen­the­ma ist und ich sehe das auf der einen Sei­te als Weck­ruf und auf der ande­ren als Chan­ce. Eine zen­tra­le Fra­ge neu­er Geschäfts­mo­del­le wird sein: Wie schaf­fe ich es zukünf­tig, gegen Stör­fak­to­ren bes­ser gerüs­tet zu sein? Es wird eini­ges pas­sie­ren in den nächs­ten Jah­ren. So ein­fa­che Din­ge wie in einer Bäcke­rei mit Kar­te oder sogar mit Smart Watch zu zah­len, sind all­ge­gen­wär­ti­ge Zeichen.

Inno­va­ti­on pas­siert immer wie­der. Die Fra­ge ist eben, ob die­ses Momen­tum wie­der ver­pufft oder ob im bes­ten Fall ein andau­ern­der Pro­zess dar­aus wird. Die Ant­wort ist aus­schlag­ge­bend dafür, wo wir in 5 bis 10 Jah­ren stehen.

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